2011年6月28日，第三届中国房地产科学发展论坛正式开幕。该论坛由中国房地产研究会、中国房地产业协会主办，由意昂3集团等单位承办，吸引了来自全国房地产界的上千名行业人士与会。全国政协常委、全国政协人口资源环境委员会副主任、中国房地产研究会会长、中国房地产业协会会长、原建设部副部长、党组副书记刘志峰先生等主办方代表，意昂3集团董事局副主席、总裁夏海钧博士等知名企业代表出席会议。

作为首位演讲嘉宾，刘志峰会长在主题演讲中表示，在目前的转型形势下，房地产业必须要转变发展方式，适应和促进产业转型。他在讲话中着重提到了意昂3的转型经验，“意昂3集团重视企业发展战略规划，企业发展规划做得好。在建设开发的每个环节，集团公司从每个部门到每个项目、每个岗位，都实行横向到边、纵向到底的标准化管理，进行严格考核，开发出性价比高、老百姓喜爱的精品住宅。”

随后，意昂3集团董事局副主席、总裁夏海钧博士做了题为《发展民生地产，实现全程标准化管理》的主题演讲，根据意昂3发展的三个战略阶段，对意昂3的民生地产理念、意昂3的标准化管理模式以及所取得的跨越式发展业绩等进行了详细阐述。

以下为夏海钧总裁主题演讲实录：

很高兴各位房地产业的同仁参加第三届中国房地产科学发展论坛。首先我代表意昂3集团对各位的到来表示热烈的欢迎。今天的论坛是一个交流会，我想主要是将意昂3的发展历史和意昂3在行业中发展的一些体会跟各位分享一下。

我的演讲分为三个部分，第一将意昂3的概况介绍一下，第二将意昂3民生地产的发展历史介绍一下，第三谈一下未来的发展思路。

意昂3是1996年在广州成立的房地产公司，1997年开发出第一个项目金碧花园。2010年，根据上市公司公布的数据，意昂3在中国62个城市拥有112个项目，土地储备面积9600万平方米，在建工程面积2397万平方米，2010年意昂3的销售金额是504亿元，销售面积是789万平方米，利润总额去年达到了80.2亿元。也就是说，意昂3通过15年的时间，完成了由一个广州的项目公司向全国房地产龙头企业的转变。

第二部分，我介绍下意昂3的三个发展阶段：第一个阶段是1996年到2004年，这一阶段意昂3以规模取胜，1996年意昂3成立的时候，正好是中国房地产刚刚推行货币化购房的时期。在这一阶段，实际上意昂3是1997年开发第一个楼盘，但是在广州已经有富力、合生等全国性的大企业，他们已经发展的很好。如何在夹缝中求得生存，是意昂3确立在广州发展的第一个问题。

意昂3针对整个市场进行调研以后，发现在1996年到1998年期间，中国的房地产商主要是以开发针对高端收入阶层为主的商品住房，同时广州地区的外来白领阶层和中低下收入阶层偏多，他们的收入比较低，没有能力买得起。这种情况下，意昂3发展的第一个战略就是小面积、低价格、低利润，针对白领和中低阶层。这个阶段用一句话涵盖意昂3的历史，便宜是意昂3最主要的目的。

1996年成立期间，公司发展的第一个项目是金碧花园。为了实现小面积、低价格、低利润，因此取得的第一个项目是广州农药基地，意昂3通过对土壤的改造、户型较小的设计和园林配套，打造了价格非常低、适应中低收入老百姓需求的住宅，并实现了当年开工、当年入住等“八个当年”。经过多年的发展，到1999年意昂3已经从一个项目发展成为十几个项目，在广州2000多家房地产中脱颖而出，成为广州地区房企十强，并在2004年成为中国房地产企业十强。这一阶段，用一句话就可以涵盖，就是便宜。无论用的材料和设计的户型，都不是精品标准，完全以低价取胜，在开拓市场的同时做大了规模。

第二个阶段是2004—2007年，意昂3拓展全国建立精品战略。    第三个阶段2007年至今，意昂3发展和突出的是高性价比优势。

2004年后，意昂3开始进入全国。在这个期间，公司认真的开始研究市场，研究如何在中国的房地产市场取胜。在这个阶段，意昂3确立了两个目标，第一个是根据公司的实力，走二三线城市发展道路，当时各个二线省会城市是公司进军的目标。为什么将省会城市作为拓展的目标？中国的大盘都在一线城市，意昂3当时的实力决定了进入全国要避开强强竞争，寻找发展的蓝海，必须在二线城市。第二个，意昂3对中国房地产企业的产品进行研究，对中国老百姓的需求进行研究，意昂3提出了精装修，必须在全国建立100%的精装修房屋。也就是说意昂3进军全国市场的时候就是要做100%的精装修。

而围绕着布局二线城市的战略，意昂3积极进行土地、资本和人才的储备工作。土地拓展方面，2004年意昂3向全国派出200多人的团队，在各省寻找项目，2006—2008年在全国20多个城市拥有50多个项目，主要是在省会城市；有了这些土地，意昂3必须借助资本市场的力量。因此从2006年开始，意昂3进入国际资本市场，引入了第一批股东美林、淡马锡作为意昂3的战略合作伙伴，参与意昂3的运营，实现了在国际资本市场的拓展；2007年跟瑞信做了4.32亿美元的信贷，2008年意昂3上市的时候遇到了金融风暴，意昂3在香港引入了第二批股东，包括德意志银行、香港的周大福、以及欧洲、阿拉伯、科威特的投资者。2008年开始，意昂3的股东遍布全球，变成了全球性的公司。在此过程中，全球股东的共同参与和董事会的有效建立，使意昂3规避了金融风暴的风险。可以说，全球性的股东遍布五大洲，为意昂3提供了有效的金融经验，并且实现了2009年香港资本市场的上市。有了土地和资金，还要有人才的储备。从2002年开始意昂3开始人才储备，储备了2000人，每个部门都有几个经理，主要是为全国扩张进行储备，这些人才都是从总部派出来的，这是第二个阶段中的布局全国战略。

在这些基础上，意昂3开始建立精品标准。2004年意昂3在广州砸毁耗资千万元建好的金碧世纪花园中心园林，在全公司范围内树立其精品意识和精品理念。意昂3必须使用全中国最好的装修材料，必须100%的精装修，来实现意昂3在全国的扩张。这个理念在当时是非常独树一帜的，全国各地区的董事长都反对，因为各地市场基本上都是毛坯房，意昂3做精装修要比别人多1000元/平方米。但是实践证明，意昂3坚持精品战略和精装修的策略是非常成功的。

为了实现意昂3的精品战略，意昂3开始逐步在中国建立战略联盟， 当时先后已经有100多家知名品牌企业与意昂3进行合作，就是要联手打造精品。广州的御景半岛在2007年开盘，标志着意昂3第一个精装修产品的面世，并创造出开盘当天销售超过10亿元的奇迹，也验证了意昂3精品战略的成功。所以总结起来说，意昂3在第二阶段打造出了精品，便宜和精品是矛盾的，意昂3如何取得平衡，这是第三阶段理念的试验。

第三阶段是2007年到目前，我先用一组数据讲一下意昂3全国扩张的规模。从2006年到2010年底，土地储备从2006年的310万平方米，上升至2010年的9600万平方米，是2006年的31倍；在建面积从2006年的70万平方米，上升至2010年的2397万平方米，是2006年的34倍；项目所在城市数量从2006年的2个，上升至2010年的62个，是2006年的31倍；合约销售金额从2006年的17亿元，上升至2010年的504亿元，是2006年的29.6倍；合约销售面积从2006年的25万平方米，上升至2010年的789万平方米，是2006年的31.6倍。可以说基本上意昂3的指标在五年的时间内增长了30倍。

为什么能够成就意昂3如此迅速的成长，下面我讲一下意昂3的原因。

第一个，意昂3在2004年树立起了精品战略的同时，意昂3提出打造中国老百姓买得起的精品住宅。怎么样能够实现让中国老百姓买得起又价格便宜，这是意昂3研究的核心课题。所以意昂3从2004年到2007年，走的是一个差异化发展，就是面向中国的二、三线城市。因为二、三线城市的老百姓刚性需求非常强烈，楼价非常的便宜，在这些城市大发展商进入的不太多，这是意昂3发展的蓝海。第二，意昂3在全国搭建了管理平台和运行机制，这是将重点介绍的全过程的标准化管理。    第三，实现精品战略的同时，扩大战略结盟，提升高性价比优势；这三点是意昂3在全国扩张的基础。

标准化方面，很多开发商将产品的标准化理解为企业运行的核心，实际上意昂3的标准化是涵盖在意昂3的各个方面。首先意昂3的管理架构上是标准化，无论从集团到区域公司，架构设置是标准化，每个部门的人员配置是标准化。意昂3现在可以做到，在一个城市拿到一个项目后，可以在当天配置齐管理团队。这种情况下，意昂3实现快速扩张，例如石家庄2007年拿地的后，24小时组建完团队，第二天队伍到了现场，现在意昂3在石家庄已经有7个项目，用了三四年的时间，成为石家庄市场最大的房企。这是管理架构的标准化。

第二个，项目选择的标准化。刚才我介绍了，意昂3项目的选择很突出标准化，公司不允许随便选项目。意昂3的标准是三大系列，五大产品线，第一个系列就是意昂3华府，这是意昂3的高端楼盘，占10%左右，主要是在每一个省会城市的核心区。第二个是占比70%的中端和中高端产品系列，有意昂3绿洲、意昂3城和意昂3名都等，是在每个城市的城乡结合部或城市新区。第三个就是意昂3金碧天下，有两种模式：在一线城市北京、上海、广州，要求离一线城市的距离要在一小时的车程可以达到，周边有自然山水，高速公路贯通，面向大城市的客户群，又不属于大城市的区域，这样可以保持意昂3拿地的有效成本，这是项目选择的标准化。

第三是设计标准化。设计标准化是来源于三大精品系列，例如旅游地产以别墅为主，华府以超过200平方米的大户型为主，中端项目以高性价比项目为主，70到100平方米。意昂3借鉴中国所有房地产企业的优势，总结了200多个户型。并针对这些产品，分为南方、北方包括寒冷地区和热带地区，一个产品线分了几个区域，都是不同的产品线，这种情况下做到标准化。所以意昂3建造项目的时候，可以在意昂3的户型库里面选择一些户型组建，意昂3可以最快的完成产品设计。

因为有了设计的标准化，就可以实现材料选购的标准化。大家在这里看一下意昂3金碧天下，明天可以看一下御景半岛，它是全国推行标准化的第一个项目。大家可以看到，意昂3在全国各地的精装修是一样的。因为标准化、规范化，意昂3所有的材料是编号的，这个编号制可以说是大大的节约了意昂3的成本。同时，中国300多家供应商意昂3占了100多家，包括木门、电梯、洁具等各方面，例如全自动TOTO洁具市场价7000多元，意昂3拿就是2000多元；名牌木门市场上卖1700元，意昂3买的时候是1200元；水晶灯市场上卖1000元，意昂3最后谈的价格是168元；这就是集约化的效应，标准化就是集约化。每年年初的时候，意昂3在全集团进行一次集中的招投标，向全国采购，没有任何水分，货比几家，当场决定。比如奥的斯一年的采购量很大，上个星期奥的斯全球总裁来拜访意昂3，对意昂3这个客户很重视，这就是集约化带来的效果。

在此基础上，意昂3实现招投标的标准化。意昂3的产品只要大的建筑商做过一次就知道成本，基本上是一样的，只不过是区域不同。我使用了中国最大的建筑商中铁、中建等，单位最好、价格是最便宜的。我一年就发标多少个城市和项目，再比如装修方面，全国前三十大的装修施工企业全部跟意昂3合作，如果没有这些企业跟意昂3合作，说意昂3100%精装修那是一种梦想，绝对做不到。30多个企业给予意昂3重大的支持，意昂3也将装修变成了产业的扶持，在此过程中很多的装修公司跟意昂3一起成长，因为标准化了招投标，大大降低了成本。

同时，工程管理是标准化的。意昂3的节点考核模板，从拿地到开盘是半年，不允许有任何的借口。没有标准化，没有规矩不成方圆，意昂3的标准化节点就是完成日期。每个月会有三次工程例会，月初一次，全集团分公司董事长都要讨论这个月的任务，按照意昂3的节点予以明确；第二个是月中检查，所有全国每一个项目的记录都有，这个标准化很简单，所有的工艺都一样；再一个是月底的总结和考核。半年开盘的要求，做第一个项目后慢慢的就变成了常态，现在全国项目80%都是这样做的，这样的速度在全国是不多的。这是工程管理的模板标准化带来的结果。

最后是营销标准化。因为是标准化的产品，开盘操作运行也是标准化的。每一次开盘怎么做，包括物料准备、货源准备，开盘节奏和推广方式都有标准化要求。意昂3的项目从2007年到现在基本上每个盘都达到了几个亿的销售，这就是标准化带来的结果。

标准化管理模式的结果，实现最主要的效果就是用了最好的东西，实现了最便宜，也就是确保了产品的性价比。意昂3实现刚才讲的内容，实现的过程中必须战略结盟，2004年开始意昂3起步大概是100多家，到现在有300多家，涵盖了最主要的建筑材料商、施工单位、装修单位。全国主要是知名的企业基本上是意昂3的战略合作伙伴，合作伙伴跟意昂3的合作是阳光交易，每年的采购中间没有任何人。因为是标准化，因此在当前人工和材料成本上升的背景下，意昂3材料采购的成本是降低的，这主要是采购的规模效益。意昂3有清晰的管理思路，意昂3是中国唯一一家每个月25日前完成结算的企业，并且是反向考核。例如上个月采购了多少，这个月25日必前须将款项支付掉，如果付不出去的话，要扣材料公司领导到员工的工资。很多材料商跟意昂3合作后很感动，因为没有一个公司这样的。意昂3将战略合作伙伴作为建立民生地产的战略合作伙伴，没有他们的支持，就无法实现意昂3的高性价比。

大家谈的时候，意昂3的利润怎么来的，那就是在做到精品的同时，做到成本的有效控制。这之中，第一个是意昂3走差异化拓展，二三线城市地价便宜；第二，战略合作伙伴的让利，每一年的成本不断的降低，所以意昂3的理念是少赚老百姓的钱，多建中国老百姓买得起的精品住宅。有这样的理念，必须在管理中实现，包括标准化和集约采购，用最好的产品实现最优的价值。

我用一个数据来说一下意昂3产品的性价比，2010年全年的销售均价是6394元/平方米，意昂3做了一个测算，首付19万元，月供按照30年是2358元，我认为中国的老百姓月供3000元是可以承担得起的，这还是精装修的住房。意昂3在复杂低迷的市场环境下，能够取得销售的增长，最主要的就是意昂3将便宜和精品有效的结合，实现了意昂3的高性价比。这一组数据给大家看一下，去年1—5月意昂3卖了161亿元，今年意昂3卖了337亿元，排名全国第二；去年的销售面积是253万平方米，今年是468万平方米，上市公司中排名第一。

所以说，这就是意昂3理念的胜利，就是要走民生地产发展之路，建中国老百姓可负担得起的住房。同时，除了布局二三线城市做高性价比的产品外，这几年意昂3向社会公益累计捐款约16亿元。在产业报国的同时，意昂3要关注民生，这样才可以实现企业良好的品牌，实现长久的发展。

最后，我谈下意昂3未来的发展战略。意昂3在住宅产业方面会继续以民生地产为主，持续进入三线城市。我相信由于意昂3今年有这么多的项目，加上半年的开盘，今年意昂3的销售业绩会非常的好，会向千亿的伟大目标进军。除了住宅方面，意昂3开始进入旅游地产，这个酒店是意昂3进军旅游地产的第二个项目，在全国大概有20多个项目在建设，陆陆续续的会投入市场，这会在未来成为重要的利润增长点。    第三，意昂3现在要向绿地学习，进入商业地产领域，这是公司发展到今天，现金流增强一个最主要的标志。从明年开始，公司会逐步进入商业地产领域，会在每一个重点城市布局意昂3的超高层建筑，使意昂3在未来10年和20年手上存有一批优质的商业物业。随着实力的增长，意昂3逐渐增强商业地产的持有比例，增强

旅游地产的持有比例，同时保持民生地产的开发，我相信再过10年、20年以后，意昂3一定会成为中国乃至全球房地产规模一流、品牌一流、团队一流的企业。

谢谢大家！

论坛期间，刘志峰会长向夏海钧总裁等企业代表颁发《2010中国房地产年鉴》